Weiterbildungsinstitutionen lernend entwickeln (Teil 2)

  

Wissensgenerierung durch Expertendialoge

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Die Geschäftsführerin einer Weiterbildungseinrichtung (hier als Expertin Frau Schünemann, Geschäftsführerin der ABU gGmbH) tritt als Herausforderin und Inputgeberin auf und erläutert aktuelle Aktivitäten ihrer Einrichtung

  • zur Veränderung der Unternehmensstrategie
  • zur Personal- und Organisationsentwicklung für neue Anforderungen
  • zum Rollenwandel vom Ausbilder zum Lernbegleiter
  • zur Entwicklung und Vermarktung neuer Weiterbildungsprodukte

Feedbackorientierter Dialog als Methode des Kommunizierenden Lernens

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Die Teilnehmer reflektierten den Input der Geschäftsführerin der ABU (gGmbH) an ihren eigenen Erfahrungen in ihren Institutionen. Sie tauschten mit ihr und den anderen Teilnehmern ihre Wahrnehmungen zu den erläuterten Herausforderungen und Lösungswegen aus. Sie definierten gemeinsame Erkenntnisse und erarbeiteten sich Handlungserfordernisse für die Umsetzung in der eigenen Organisation.


Der Zusammenhang von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung im Veränderungsprozess

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Quelle: Frei et.al.: Die kompetente Organisation. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, vdf Verlag der Fachvereine Zürich, 1996

Auftauen – Verändern – Konsolidieren. Dieser „Dreischritt“ von Veränderungsprozessen (Lewin) wurde von den Teilnehmern in seinen Konsequenzen für die Veränderung der Weiterbildungsinstitute zu marktwirtschaftlich agierenden Unternehmen lebhaft besprochen. Dabei wurde deutlich: Erfahrungswerkstätten dienen neben der Generierung neuen Wissens auch der Rekapitulation von bereits Gelerntem und Erfahrenem.

Mehr noch geht es darum, bei der Betrachtung des eigenen Unternehmens verschiedene Perspektiven einzunehmen, um sich ein ganzheitliches Bild aus der Sicht der verschiedenen Akteure im Unternehmen zu machen und die systembewahrenden Kräfte ebenso wie die systemverändernden Kräfte zu identifizieren und mit ihnen zielorientiert zu arbeiten.

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Quelle: Frei et.al.: Die kompetente Organisation. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, vdf Verlag der Fachvereine Zürich, 1996

Wo anfangen, wenn Veränderungen notwendig sind? Bei der Personalentwicklung, der Organisationsentwicklung, oder reichen einfach neue Ideen und neue Produkte, um das Dilemma zu klären?

Es wurde im konkreten Erfahrungsaustausch deutlich, dass Personal- und Organisationsentwicklung in ihren Wechselbeziehungen zielorientiert für die marktwirtschaftliche Veränderung der Weiterbildungsinstitute genutzt werden sollten (siehe obige Abb. der Doppelhelix nach Frei et.al. 1996).

Hier vernetzen sich Lernprozesse in ihren  Phasen - Wachstum, Differenzierung, Integration - mit den Organisationsentwicklungsprozessen, die durch - Auftauen, Verändern, Konsolidieren - gekennzeichnet sind. Die Unternehmensstrategie und Führung der Weiterbildungseinrichtungen sollte diese Wechselbeziehungen mit ihren ggf. unterschiedlichen Tempi der Lern- wie Organisationsprozesse zielführend steuern.


Zwischen Funktionsoptimierung und Prozessmusterwechsel

„Menschen unter Druck versuchen das zu tun, was sie immer tun, nur heftiger.“ Mit diesem Zitat von Peter Kruse  ( Kruse,P.: next practice- Erfolgreiches Management von Instabilität. GABAL managment 2004)  wurde der Workshop zum Thema Prozessmusterwechsel eingeleitet. Was aber kann Menschen motivieren, stattdessen andere, innovative, auch risikoreiche Wege zu gehen, um mit neuen Situationen fertig zu werden?

Das bloße Optimieren des Bestehenden reicht angesichts des globalen und lokalen Wettbewerbs oft nicht aus. (Kruse,P.: next practice- Erfolgreiches Management von Instabilität. GABAL managment 2004) Veränderte Prozesse bedürfen einer neuen Technologie. Wie etwa hier bei jenem Hochspringer (Dick Fosbury), der mit einer neuen Sprungtechnologie weitaus höhere Ziele überspringen konnte als seine Vorgänger mit dem „Vorwärtssprung“.

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Bildquelle: wikipedia/fosbury-flop (wikipedia)

Veränderte Prozesse brauchen einen neuen Rhythmus. Hier: Der kleine Kind-Trommler Oskar Matzerath (aus dem Film “Die Blechtrommel) , welcher mit seinem getrommelten Walzerrhythmen eine Nazi-Propagandaveranstaltung durch den Rhythmuswechsel aufzulösen weiß.

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Bildquelle: Screenshot DVD: "Die Blechtrommel" - amazon.de
Bildausschnitt: “Die Blechtrommel“, Frank Seitz Filmproduktion 1979, Buch: Günter Grass, Regie: Volker Schlöndorff ( Beispiel von Peter Kruse übernommen).

Wann aber ist ein solcher Rhythmus- oder auch Prozessmusterwechsel notwendig? Wie soll man vorgehen, wenn man zu entscheiden hat zwischen „best practice“ im Sinne der Optimierung des bisherigen Vorgehens oder „next practice“ im Sinne einer grundsätzlichen Veränderung? So eine Prozess-musterwechsel ist mit einer bestimmten Instabilität des Unternehmens verbunden. Wie viel Instabilität jedoch verträgt ein Unter-nehmen? Denn Instabilität darf ja nicht zum Zusammenbruch der Geschäftsprozesse führen. Die Teilnehmer waren sich einig: Alle erfolgreichen erfolgreichen Unternehmen stehen vor der Aufgabe, die Phase einerkonstruktiven Instabilität zu gestalten, aber auf das notwendige Intervall und Maß einzugrenzen. Aber womit bestimmt man die notwendige Größe?

Offen blieb die Frage, wie man dieses Maß an Instabilität für einen Prozessmusterwechsel bestimmt, auch deshalb, weil sich die Weiterbildungsunternehmen sich gegenwärtig und künftig erst diesen Veränderungsprozessen stellen, wie der Erfahrungsaustausch dazu zeigte.

 


Wissensdurst - Bedarf für weitere Erfahrungswerkstätten

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Während der vierten und letzten Erfahrungswerkstatt, äußerten die Teilnehmer einheitlich die Meinung, dass noch eine Vielzahl weiterer Themen existieren, zu denen man gern seine Erfahrungen austauschen würde, um Rat einzuholen oder neue Erkenntnisse zu generieren oder angedachte Projekte fortzuführen.  Von der Core Business Development wurde der Vorschlag unterbreitet, das Projekt zukünftig unter Federführung der Initiative KIP in Zusammenarbeit mit dem MHWK (Marzahn-Hellersdorfer Wirtschaftskreis) fortzuführen.

Folgende Themenkomplexe wurden u.a. von den Teilnehmern als relevant lokalisiert.:

  • Wie geht eine Weiterbildungs- / Personalentwicklungsinstitution bei der Akquisition von Kunden vor ?
  • Wie können Weiterbildungsinstitutionen zielgruppenspezifisch Produkte und Prozesse der Weiterbildung gestalten ?
  • Wie kann man Mitarbeiter dafür entwickeln und motivieren, die lange Jahre vor allem maßnahmenbezogen gearbeitet haben  ?
  • Wie sollte eine Weiterbildungs-/ Personalentwicklungsinstitution adäquate Strategien im Bereich Werbung und Marketing entwickeln ?


Aktuelle Fragestellungen für die Akquisition von Neukunden

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  • Welche Störungen führen zum Verlust des Erstkontaktes mit potentiellen Kunden / Interessenten ?
  • Wie kann eine Weiterbildungseinrichtung den Erstkontakt zum Interessenten halten und zu einer dauerhaften Kundebeziehung führen?
  • Bestehen hierbei Unterschiede zwischen Kunden, deren Weiterbildung finanziert wird und Selbstzahlern und wie geht man damit um?
  • Wie kann gezielt das Vertrauen der Kunden zur Weiterbildungs-/ Personalentwicklungseinrichtung aufgebaut und gehalten werden?
  • Kann man die Arbeit mit Kunden trainieren und wenn ja, wie?

 


Zielgruppenspezifische Aspekte der Produktgestaltung und Prozessentwicklung für die Weiterbildung / Personalentwicklung

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  • Wie ermittle ich zielgruppenspezifische Kundenanforderungen für die Weiterbildung?
  • Wie entwickle ich mit wem (ggf. zusammen mit der Praxis?) innovative flexibel gestaltbarer Weiterbildungsprodukte?
  • Wie motiviere und stimuliere ich die Mitarbeiter für die Entwicklung neuer Produkte und innovativer Vorgehensweisen ?
  • Wie erarbeite ich anforderungerechte methodisch-didaktische Lehr- und Lernkonzepte, auch für Lernbegleiter für unterschiedliche Kundengruppen und wie und wann setze ich sie ein ?
  • Wie kann ich die Nachhaltigkeit der Weiterbildungsergebnisse ermitteln und in ihrer Wirksamkeit verfolgen ?


Entwicklung von Strategien im Bereich Werbung und Marketing

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Bildquelle: www.buergenstock-hotels.ch

  • Auf wen richtet meine Weiterbildungseinrichtung ihre Werbung aus?
  • Erreichen wir die angestrebten Kunden ?
  • Wie und für wen kann die Einzigartigkeit meines Produktes herausgestellt werden?
  • Wie können insbesondere Websites aber auch Anzeigen für innovative Weiterbildungsprodukte werbewirksam gestaltet werden?

Rückfragen zu den hier enthaltenen Inhalten an:
Prof. Dr. sc. Brigitte Stieler-Lorenz
Core Business Development GmbH
Mahlsdorfer Strasse 39-40
12555 Berlin
Tel. +49 30 65 48 49 10
Fax +49 30 65 48 49 11
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